目前，大量社会资本和各种投资公司进入到医疗产业，或注资医院提高业务能力、或新建医院扩张规模占领市场。不可否认，在资本的帮助下，一批医疗机构拔得头筹，更早更快的走上了做大做强的道路，仿佛投资报告书上的数据实现，指日可待。但他们真的做好了准备了吗？特别是在新建扩张的紧凑趋势下，怎么让新建医院的发展扬长避短、稳步前进是投资方、医院运营管理方、董事会都要考虑的问题。

    核心人员的企业文化认同及价值观统一

    新建医院的筹建团队通常做法是集团从自身的运营团队抽调人员组成新院的筹建团队。这种的好处是大家互相比较了解，团队也能很好的贯彻总部的意图。但这种做法的前提是原有医院能够抽调出合适人选，但实际情况往往是只能派出高层或者抽调的人员只能满足筹建阶段的需求。到了筹建后期和试运营阶段，医院还是必须从社会上招聘大量的中高层运营管理人员和学科带头人、科室主任等核心人员，进行补充和支持。然而这群来自不同体制下、经历不同、出身不同的人员，组合到一起为新的医院工作。必然面临着文化和价值观的碰撞。因此医院必须要么把原有设立的企业文化提早进行优化和梳理，要么让新的人员真正的认同企业的文化和价值观，不然以后一定会对新院的发展带来大的波折，为医院以后的发展埋下不稳定性的种子。

    人员岗位职责分工逐步明确

    在新建医院初期，业务量会处于一个逐步上升的阶段，前期必然不饱和。门诊人次及住院人次还不是特别多的时候，医院出于经营状况及成本考虑，会减低人员配比，特别是护士和行政人员。这时候会出现一人多岗或一人多职的现象，最大化去分担工作，降低成本。这个安排在新医院前期短时间内是比较好的折衷策略，但是当业务量已经稳步增长的时候，身兼多职的方法就不适合发展需求了，这时候就要注意对人力配比和岗位需求进行整合了。在医疗和服务都需要专业的人，用心来做事。所以在工作数量及质量越来越高的情况下，需要专人的人来做专业的事情，所以这时人员的岗位职责必须要分工明确，专人专岗。

    医疗服务流程的不断优化

    在前期筹建团队以及新进医院的运营团队会花大量时间制定和讨论新建医院的门诊服务、住院服务、重症病人会诊、药房配药、检验流程、手术室管理等等各项运营流程，这些对医院来说是非常重要的部分，特别是新建的医院在流程动线上一定要抛弃过去以往的流程弊端和服务瑕渍，这一切都是非常好的开端。但是往往在接下来的时间内，随着扩大市场、提高医疗质量的重要性和紧迫性逐步上升，很有可能会忽视医疗服务流程的优化（因为经过实践，流程一定会有这样那样的问题），一线人员反映的流程问题如果不及时受到管理层重视，接下来将会出现问题不在有人反馈，小的问题慢慢积累，终将在某一时段集中爆发。

    医疗品质管理必须脚踏实地，切勿好高骛远

    新建医院的大部分职工的原工作岗位的经历，医院不是在申请JCI,就是经历了许多次的医院等级检查、以及各种飞行检查、专项检查，在成熟发展的医院里面这些可以说已经是医疗质量管理例行的工作内容。然而在新建的医院也面对着主管部门的一些新准入技术申请备案、以及各项医疗设备、院感、护理质量、医疗质量的各项检查，但是这时所有的设备、环境、人员都是新的，尚在磨合阶段，同样的检查但是处理起来难度提升了许多，所以这时候需要做的是从一点一滴开始，JCI、品管圈、6S管理放在下一步再进行。不然一次的医疗事故、一次检查不合格对一所刚刚成立的医院来说，都是不能承受之重。

    市场、品牌要和医疗服务、质量相结合

作为一家新成立的医院，无论从品牌、医疗技术、医疗服务要得到市场的认可，都需要一个时间阶段，即使是新建分院也是一样。但是要真正的让病人在最短的时间内认可医院，活动策划、品牌树立、市场执行、医疗服务的承接、医疗质量的保障、客服的管理，都是缺一不可，是一个完整的链条